Die Zukunft des Procurements: Warum ein Single-Vendor-Ansatz im Tail Spend Management an Bedeutung gewinnt
Tail Spend Management wird in vielen Unternehmen unterschätzt. Dabei zeigt die Praxis: Eine hohe Lieferantenanzahl im indirekten Einkauf führt zu erheblichen Prozesskosten, administrativer Komplexität und mangelnder Transparenz.
Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Ansatz zunehmend an Bedeutung: die strategische Bündelung von Bedarfen über einen zentralen Lieferanten bzw. einen Single-Vendor- oder Aggregator-Ansatz. Der Procurement-Experte und CEO von Provendor, Stefan Knorsch, beschreibt in einem Fachgespräch die strukturellen Probleme klassischer Multi-Supplier-Modelle – und warum gerade im Bereich Tail Spend neue Modelle erforderlich sind.
1. Procurement aus der Praxis gedacht
Die Idee hinter Provendor entstand aus der operativen Einkaufsrealität vieler Unternehmen. Stefan Knorsch war zuvor selbst als Einkaufsleiter tätig und kennt die Herausforderungen komplexer Lieferantenstrukturen aus erster Hand.
„In vielen Organisationen verbringt der Einkauf einen erheblichen Teil seiner Zeit mit administrativen Tätigkeiten rund um Lieferantenmanagement, Bestellabwicklung und Rechnungsprüfung. Diese Ressourcen fehlen dann für strategische Aufgaben wie Preisverhandlungen, Lieferantenentwicklung oder Risikomanagement.“
Gerade im indirekten Einkauf entsteht durch eine Vielzahl kleiner Lieferanten ein hoher administrativer Aufwand, der häufig unterschätzt wird.
2. Tail Spend Management: unterschätzte Prozesskosten im Long Tail
In zahlreichen Einkaufsorganisationen zeigt sich ein typisches Muster: Ein großer Teil der Lieferanten erzeugt nur einen sehr kleinen Anteil am Einkaufsvolumen.
Dieses sogenannte Tail-Spend-Phänomen ist in vielen Studien dokumentiert:
- rund 70–80 % der Lieferanten generieren weniger als 20 % des Einkaufsvolumens
- gleichzeitig verursachen diese Lieferanten den Großteil der administrativen Prozesskosten
Typische Kostentreiber sind unter anderem:
- Stammdaten- und Lieferantenmanagement
Jeder Lieferant muss angelegt, geprüft, verwaltet und regelmäßig aktualisiert werden.
- Bestell- und Genehmigungsprozesse
Viele kleine Bestellungen erhöhen den internen Abstimmungs- und Freigabeaufwand.
- Rechnungsbearbeitung
Eine hohe Anzahl einzelner Rechnungen belastet Buchhaltung und Controlling.
- Fehlende Bündelungseffekte
Kleine Bestellvolumina reduzieren die Verhandlungsmacht gegenüber einzelnen Lieferanten.
In der Summe entstehen so erhebliche indirekte Kosten, die in klassischen Einsparanalysen häufig nicht sichtbar sind.
3. Multi-Supplier-Modelle im indirekten Einkauf
Das klassische Multi-Supplier-Modell ist in vielen strategischen Warengruppen weiterhin sinnvoll. Wettbewerb zwischen Lieferanten kann dort Innovation fördern und Preisrisiken reduzieren.
Im indirekten Einkauf, bei C-Teilen, MRO-Material oder Spot-Buy-Bedarfen zeigt sich jedoch oft ein anderes Bild. Hier stehen nicht strategische Partnerschaften im Vordergrund, sondern operative Effizienz.
Genau in diesem Bereich können stark fragmentierte Lieferantenstrukturen zu folgenden Problemen führen:
- hohe Prozesskosten pro Bestellung
- fehlende Transparenz über Bedarfe
- steigender Aufwand für Lieferantenmanagement
- unkontrollierter Maverick Spend
Viele Unternehmen suchen deshalb nach Möglichkeiten, diese sogenannten Unmanaged Spend-Bereiche stärker zu strukturieren.
4. Der Single-Vendor-Ansatz als Strukturmodell
Ein möglicher Ansatz besteht darin, bestimmte Warengruppen oder Bedarfsbereiche über einen zentralen Anbieter zu bündeln.
Dabei agiert der Anbieter als Aggregator oder zentraler Vertragspartner für eine Vielzahl einzelner Lieferanten. Für das Unternehmen reduziert sich dadurch die operative Komplexität erheblich.
Ein solches Modell wird häufig als Single-Vendor- oder One-Creditor-Modell bezeichnet.
Die zentralen Effekte sind:
- Reduktion der Lieferantenanzahl
Mehrere Lieferanten werden über einen zentralen Vertragspartner gebündelt.
- Vereinfachte Abrechnung
Statt vieler einzelner Rechnungen erfolgt die Abrechnung über einen zentralen Kreditor.
- Bündelung von Bedarfen
Größere Einkaufsvolumina ermöglichen bessere Konditionen.
- Entlastung der Einkaufsorganisation
Operative Beschaffungsprozesse können effizienter abgewickelt werden.
5. Typische Anwendungsfelder
In der Praxis werden solche Modelle besonders häufig in Bereichen eingesetzt, die hohe administrative Kosten verursachen, zum Beispiel:
Hier liegt der Fokus weniger auf strategischem Sourcing, sondern auf Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung.
6. Wirtschaftlicher Effekt: Der Business Case
Die wirtschaftliche Bewertung solcher Modelle erfolgt typischerweise über eine Kombination aus Preis- und Prozesskosteneffekten.
Ein Beispiel aus der Beratungspraxis zeigt die möglichen Auswirkungen:
Ein mittelständisches Industrieunternehmen reduzierte im Rahmen eines Tail-Spend-Programms seine aktive Lieferantenbasis um rund 50 %.
Die Effekte:
- jährliche Gesamteinsparungen: ca. 425.000 €
- laufende Kosten des Modells: ca. 150.000 € pro Jahr
Der positive Effekt ergibt sich dabei nicht nur aus verbesserten Einkaufspreisen, sondern vor allem aus reduzierten Prozesskosten und einer höheren Bündelung der Bedarfe.
„In vielen Projekten entstehen Einsparungen bereits durch die Professionalisierung der Beschaffungsprozesse – noch bevor strategische Preisverhandlungen überhaupt beginnen.“
7. Organisationale Auswirkungen
Neben den direkten Kosteneffekten verändern solche Modelle auch die Rolle des Einkaufs.
Operative Beschaffungstätigkeiten können stärker standardisiert oder ausgelagert werden, während sich der Einkauf stärker auf strategische Aufgaben konzentriert:
- Lieferantenentwicklung
- Risikomanagement
- Warengruppenstrategien
- Innovationspartnerschaften
Damit verschiebt sich der Fokus des Einkaufs von operativer Abwicklung hin zu wertschöpfenden strategischen Funktionen.
8. Fazit: Effizienz als zentraler Wettbewerbsfaktor
Effektives Tail Spend Management ist für viele Unternehmen ein unterschätzter Wettbewerbsvorteil.
Die zunehmende Komplexität globaler Lieferketten zwingt Unternehmen dazu, ihre Beschaffungsstrukturen kontinuierlich zu hinterfragen.
Gerade im indirekten Einkauf und im Tail-Spend-Management zeigt sich, dass klassische Multi-Supplier-Modelle häufig hohe versteckte Kosten verursachen.
Strukturierte Bündelungsansätze wie Single-Vendor-Modelle können hier eine sinnvolle Ergänzung darstellen, um Prozesse zu vereinfachen, Transparenz zu erhöhen und Einkaufskapazitäten stärker auf strategische Themen zu konzentrieren.
Für viele Unternehmen liegt der größte Hebel dabei weniger im Einkaufspreis selbst, sondern in der Reduktion von Komplexität im Beschaffungsprozess.
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